En una excelente entrevista que Brand Eins le hizo a Niels Pfläging, podemos leer que la planificación tradicional de negocios con presupuestos, estrategias, y planes anuales son completamente tontos y contraproducentes. "Cuando el negocio planifica, o pierde el tiempo o se hace daño".
Su argumento es: "Quien quiera tener éxito hoy en día, debe ser capaz de reaccionar con extrema flexibilidad, para poder mantenerse frente a las rápidas condiciones cambiantes de los mercados".
Esto parece completamente lógico pero, hasta donde yo sé, es el único que lo dice de forma tan radical. Sin embargo, este año lo confirmó. Todos nos vimos sorprendidos por la crisis económica. Si, algunas personas pueden haber sabido que Grecia entraría en bancarrota, ¿pero quién puede saber las consecuencias que traerá al Euro? ¿Quién lo sabía?
Lo que dice Niels debería resultar muy claro para la comunidad de Scrum, ¿no? ¿O no tanto? A veces tengo mis dudas. Por un lado queremos ser ágiles, pero por otro lado no queremos confrontarnos con la consecuencia: la planificación no tiene sentido. Al menos, no tiene sentido a largo plazo.
¿Pero cómo vamos a guiarnos si no tenemos un plan? ¿Cómo saber que estamos en el camino correcto? ¿No necesitamos un plan para saberlo? La respuesta de Pfläging es brillante: "Para tener la dirección podemos usar objetivos relativos: podemos planificar volver mejor que nuestro competidor o que otra unidad dentro de la propia organización".
Suena lógico. No hay objetivos absolutos. No son importantes. Es irrelevante si el equipo de fútbol local juega de forma brillante y muestra mucha habilidad. La victoria en un partido siempre es relativa.
Pero si las cosas son relativas, siempre debemos darle a nuestros empleados la oportunidad de dirigirse a si mismos hacia objetivos relativos. Pero esto sólo es posible si tienen los datos necesarios para justificar sus actividades diarias: "Las empresas más progresistas delegan la responsabilidad a sus empleados cuando se trata del contacto con el cliente, y al mismo tiempo les brindan detalles sobre información relevante del negocio".
En Scrum decimos que el Dueño del Producto tiene que conocer en todo momento el efecto del Retorno de Inversión (ROI). El Dueño del Producto tiene que dirigirse a si mismo. "Si una rama [en Scrum, un proyecto] no funciona bien, la gerencia o dirección no intervienen de inmediato. Un buen equipo tiene que reaccionar por si mismo". Esta idea la aplica Facebook. Hasta donde yo sé, no hay un mapa a largo plazo. Los equipos deciden por si mismos lo que tienen que hacer.
Pero... ¿cómo se gestiona la empresa, qué reglas deben seguirse, cómo saben los demás lo que tienen que hacer? Se necesitan algunos principios generales, y no mil reglas. Las reglas parecen burocráticas, los principios dejan lugar al pensamiento emprendedor. Gestión basada en principios. Ahí está el tema. ¿Qué empresa le dice a sus empleados porqué tienen ciertas reglas? Las reglas están establecidas, pero los principios detrás de las reglas no se mencionan ni explican. Si hubiera principios o guías los empleados podrían dirigirse a si mismos.
¿Y cómo podemos lograr esto? Obviamente no lo dice. Pero nos cuenta que "para que ocurra esta transformación en un rango más amplio, debemos generar mejores formas de pensar, y luego cambiar rápidamente algo concreto dentro de la empresa".
Hay muchos ejemplos de cómo se pueden hacer implementaciones Big Bang en el mundo de Scrum.
Pfäging también destaca: "Mientras los gerentes no empiecen a confiar que sus empleados trabajarán sin supervisión ni incentivos, y que lo harán sólo porque quieren y pueden, las empresas seguirán siendo centros de jerarquías dominadas por maniáticos del control y presupuestos planificados".
¿Qué más puedo agregar? Tiene razón.